El capítulo dedicado al contenedor marítimo en el libro Fifty Things That Made the Modern Economy explica de forma amena cómo el coste de transportar una tonelada de mercancía pasó de 420 dólares a 50 dólares entre 1954 y 2017.

Hoy, el reto es otro: entender qué cuesta realmente cada decisión logística. Elegir una ruta, un proveedor o un modo de transporte tiene consecuencias que no siempre se ven a primera vista:

• Retrasos que rompen los plazos previstos
• Plazos largos en los que el dinero queda inmovilizado mientras el producto viaja y aún no se ha cobrado
• Regulaciones y aranceles que encarecen envíos o los dejan bloqueados durante días

El análisis de costes debe ir más allá de la logística. Con una visión de cost to serve, una ruta deja de evaluarse solo por el precio del transporte. Con esta mentalidad, una decisión ya no se puede tomar desde un solo departamento. Los responsables logísticos explican qué ocurre en la operativa cuando una decisión genera problemas. La dirección financiera traduce esos efectos en margen y en tensiones de liquidez. Y el área fiscal evalúa, desde el inicio, si la opción elegida compensa desde un punto de vista tributario.

Muchas empresas descubren que el problema es cómo se repartían los costes. Durante años se ha trabajado con medias: se asigna el mismo coste a clientes, productos o rutas muy distintas. Esa óptica puede servir para hacer una lectura agregada del negocio, pero no para decidir bien.

Cuando se analiza cuánto cuesta realmente servir a un cliente concreto, con un producto determinado y unas condiciones específicas, aparecen sorpresas. Rutas que parecían eficientes dejan de serlo. Clientes grandes dejan de ser rentables. Y decisiones que funcionaban en el agregado empiezan a fallar cuando se baja al detalle: ¿los pedidos son pequeños y frecuentes, con cambios de última hora y devoluciones habituales? ¿O los envíos son más grandes, previsibles y con menos excepciones?

No es un planteamiento teórico. Amazon, por ejemplo, ha explicado cómo el rediseño de su red logística en Estados Unidos —acercando el stock al cliente final— le permitió reducir su cost to serve en más de 45 centavos por pedido en un solo año, según eMarketer. No se limitó a abaratar el transporte: redujo distancias, incidencias y el trabajo extra que generan.

 Para entender estas diferencias, muchas empresas han empezado a medir cuánto cuesta realmente servir a cada cliente. Se trata de evitar decisiones que parecen razonables sobre el papel y acaban erosionando márgenes en la práctica.